Digital Leadership

Saboor Jamil
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Zum Experten

Ein Gespräch über das Silicon Valley Mindset, Innovation durch Kooperation und den
Mut zur Veränderung

Angesichts der derzeitigen Pandemie wandelte sich für viele der eigene Arbeitsplatz schlagartig: Statt mit persönlicher Kommunikation und physischer Präsenz im Büro waren wir urplötzlich konfrontiert mit dem Kopfsprung ins Digitale. Mittlerweile sind die anfangs ungewohnten Videokonferenzen sowie zugehörige digitale Tools durch Corona in vielen Unternehmen etabliert, wodurch das Arbeiten im Homeoffice einen neuen Stellenwert ‚erobert‘ hat. Gleichzeitig entsteht dadurch eine unweigerliche Distanz zwischen Team-Mitgliedern und -Leitung, weshalb traditionelle Führungsstile zwangsläufig zur virtuellen Leitung avancieren – zumindest im Sinne digitaler Hilfsmittel. Diese Veränderung bedingt allerdings ein gleichzeitiges Umdenken im größeren Stil: Denn als Digital Leader bedarf es mehr, als ein alleiniges Abtauchen in die digitale Welt.

Mit diesem ‚Mehr‘ eines digitalen Führungsstils, dazugehörigen Fähigkeiten und Methoden, beschäftigt sich Saboor Jamil: Im Rahmen seiner Forschung an der HAW Hamburg sowie innerhalb seiner Tätigkeit als Berater lotet er tagtäglich das Thema ‚Digital Leadership‘ in dessen unterschiedlichen Facetten aus.

Im vergangenen Jahr reiste Saboor Jamil nach Silicon Valley, um inmitten des ‚Mekkas‘ der Digitalisierung und Innovation zu erforschen, wodurch Sicht- und Vorgehensweisen eines Digital Leaders geprägt sind. Bereits vor Corona konnten wir mit Jamil über seinen Aufenthalt dort und seine aktuelle Forschung zu ‚Digital Leadership‘ sprechen: Neben kulturellen Unterschieden zwischen den USA und Deutschland sowie amerikanischen Triebfedern der Innovation, veranschaulicht Saboor Jamil vor allem das Potenzial der Veränderung für Führungskräfte – und damit ein neues Denken in Chancen.

Vom Startup bis zum Global Player: Corona forderte den Umzug ins digitale Homeoffice

Geht es um Digitalisierung, lässt sich der amerikanische Nährboden für Innovation ‚Silicon Valley‘ kaum ausblenden. Dort entstehen gefühlt tagtäglich Neuheiten, die globale Veränderungen herbeiführen: Eine Dynamik, die für Ihr Forschungsthema „Digital Leadership“ sicherlich hochspannend zu erleben war, als Sie vor Ort waren. Was haben Sie von dort mitbringen können, Herr Jamil?

 

Saboor Jamil: Da ich im Forschungsschwerpunkt ‚Digitalisierung und Führung‘ beschäftigt bin, ist auf Konferenzen im Rahmen dieses Themas immer wieder aufgefallen, dass Silicon Valley häufig als Stichwort gefallen ist. Vor allem deshalb, weil dort die heute bekannten großen Unternehmen, wie beispielsweise Facebook und Google, angesiedelt sind. Das heißt, sehr viele neuartige Geschäftsmodelle sind dort entstanden. Ich hatte das große Glück, dass ich an der Stanford University direkt forschen konnte, aber auch gleichzeitig neben der Forschung im Rahmen von klassischen Vorlesungen deep-insides durch die Stanford Professorinnen und Professoren erhalten habe. Indem ich die ganze Zeit in meinem Schwerpunktbereich war, hatte ich die Chance, unheimlich viel mitzubringen, wie beispielsweise neue Erkenntnisse zum Thema ‚Silicon Valley Mindset‘, Forschungsergebnisse in Bezug auf ‚Digital Leadership‘, interessante Kontakte für Kooperationen und spannende Bücher sowie neue Methoden wie das Design Thinking Prinzip. Gleichzeitig habe ich aber auch Unterschiede festgestellt…

Was wären das für Unterschiede?

Saboor Jamil: Im Rahmen von Befragungen oder auch Interviews, die ich mit ganz vielen Führungskräften dort geführt habe, unter anderem mit denen der Firma Google, der Firma Brose Automotive Silicon Valley oder auch mit Führungskräften von sonstigen großen bekannten Unternehmen wie Nvidia Corporation und Co., konnte ich feststellen, dass dort eine andere Kultur herrscht. In Silicon Valley ist die Kultur des Denkens innerhalb der Führung positiv ausgerichtet. Die Menschen, die dort leben, sind sehr offen und kommunizieren ganz intensiv miteinander. Sie sehen Potenziale in ihrem Gegenüber und wollen diese Potenziale kennenlernen. Das heißt, dort gibt es überhaupt keine Berührungsängste. Man geht aufeinander zu und möchte nicht nur Menschen innerhalb von Netzwerken kennenlernen, sondern auch schauen, ob man gemeinsame Themen findet, an denen man zusammen arbeiten kann. Daneben geht es in Amerika, im Silicon Valley, um das Thema Ehrgeiz. Es geht um den Glauben daran, Erfolg zu haben, es geht um Neugier und es geht um sehr viel Technik. Die Menschen orientieren sich an Technik, sie sind geradezu Technik gierig – man könnte fast sagen, dass dort eine Art Goldrausch herrscht. Innovationen spielen in Amerika eine besondere Rolle.

Wie würden Sie die Denkweise in Silicon Valley unserer europäischen oder insbesondere deutschen Denkkultur von Führungskräften gegenüberstellen?

Saboor Jamil: Wenn ich das mithilfe meiner geführten Interviews im Silicon Valley und meiner Forschungsarbeit auf unsere Kultur in Europa übertrage, dann fängt der Unterschied bei uns immer damit an, dass wir hier durchaus zunächst nicht über Chancen nachdenken, sondern immer direkt in die Risikoperspektive einsteigen. Neue Geschäftsvorhaben sind meist mit einigen Risiken verbunden: Dieses Denken in Risiken hemmt jedoch, wodurch in Deutschland Blockaden entstehen, die noch gelöst werden müssen. Das Thema ‚Think Big‘ in den USA ist hier eher weniger vertreten. Sobald es um Innovationen oder Fortschritt – beziehungsweise Wachstum – geht, bedeutet das, dass es durchaus wichtig ist, sich zu öffnen und auch mal Risiken einzugehen.

Würden Sie sagen, dass diese Denkweise von Führungskräften innerhalb der USA aus dem klassischen Kontext des kulturell tief verwurzelten ‚American Dream‘ resultiert? Ehrgeiz, ‚Think Big‘ und ein allgemeines positives Denken klingen nach der amerikanischen Devise, jeder könne sich selbst verwirklichen. Stichwort: pursuit of happiness. Etwas, das wir in Deutschland nicht wirklich leben, da wir diese Sichtweise beim Aufwachsen meist nicht erlernt haben…  

Saboor Jamil: Richtig, das ist genau der Punkt, wenn wir Kultur klassisch nach Geert Hofstede definieren. Geert Hofstede sagt: Kultur ist die kollektive Programmierung des Geistes, die vom Kindesalter an abläuft. Das heißt, Kultur, die wir erlernen, besteht aus Elementen wie Sprache, Normen, Werte, Religion und weiteres. Diese Aspekte sind sehr stark kulturell bedingt. Während in den USA Themen wie ‚Think Big‘ und Chancen im Vordergrund stehen, muss man gleichzeitig sehen, dass dem Risiko in Deutschland historisch eine große Rolle zukommt, weshalb wir eben genau daran zuerst denken. Man könnte sagen: Die Risikovermeidung ist ein Stück der deutschen Kulturgeschichte. Hieran erkennt man die vorhandenen kulturellen Unterschiede, die Sie beschreiben. Nur, in Zeiten, in denen die Wettbewerbsintensität in Unternehmen steigt, Märkte global werden, Grenzen wegfallen und sehr innovative, disruptive Technologien beziehungsweise Künstliche Intelligenz im Vordergrund stehen, wäre es ganz gut – und das ist meine Sicht – wenn Führungskräfte ihr Mindset, also das, was sie kulturell gelernt haben, auch ein Stück weit verändern. Und diese Veränderung ist möglich.

Veränderung des Mindsets: Von fixed zu growth

Woran müssten Führungskräfte in Deutschland Ihrer Meinung nach arbeiten, um diese Veränderung des eigenen, kulturell geprägten Mindsets herbeizuführen?

Saboor Jamil: Die Veränderung des Mindsets ist – neben den kulturellen Unterschieden – ein weiterer Punkt, den ich anführen möchte und aus Silicon Valley mitgebracht habe. Tatsächlich habe ich ganz konkret drei Bücher mitgebracht, durch die ich meine Forschung vertiefen konnte, die aber auch gut zu dem Thema passen, über das wir gerade sprechen: Nämlich Kultur. Das erste Buch trägt den Titel ‚Mindset‘ und ist von Carol Dweck, Professorin an der Stanford University. In diesem Buch untersucht sie die Unterschiede zwischen einem ‚fixed‘ und ‚growth‘ Mindset. Es geht um den Unterschied in der Denkweise von Menschen – beziehungsweise von Führungskräften – zwischen einem statischen Selbstbild (Fixed Mindset) und einem dynamischen Selbstbild (Growth Mindset). Ein fixed Mindset lässt sich im Grunde genommen so erklären, dass Menschen einfach Schwarz und damit keine Veränderungen sehen, wodurch sie Herausforderungen scheuen. Hinzu kommt, dass sie auch nicht die Motivation oder den Glauben daran haben, besser zu performen und erfolgreich zu werden. Im Vergleich dazu denkt man im growth Mindset die Welt – so wie im Silicon Valley – positiv, weshalb Herausforderungen als sich bietende Möglichkeiten erkannt werden, aus denen man lernen kann. Solche Menschen sind sich darüber bewusst, dass sich ihr Wissen und ihre Fähigkeiten stets steigern lassen – insbesondere durch ihren persönlichen Einsatz. Diese Menschen glauben an eine Vision, arbeiten an ihr und setzen sich an diese Vision angepasste Ziele. Derjenige, der sich im growth Mindset befindet, geht also davon aus, dass Veränderung auf jeden Fall möglich ist. Was hier passiert, ist, dass wir mit unserem Geist bzw. unserem Gehirn kollaborieren: Anstatt sich zu sagen „Mal sehen, vielleicht wird das was“, sagt sich derjenige im growth Mindest: „Das wird super!“ Diese persönliche Einstellung wird im Gehirn gespeichert, wodurch man viele Veränderungen herbeiführen kann.

Dieses Buch und diese Erkenntnis waren für mich in Bezug auf mein Forschungsthema besonders interessant, denn: Kultur und Kulturwerte in Unternehmen beziehungsweise innerhalb der Unternehmenskultur kann man, wenn man die Bereitschaft dafür hat, allein durch die Denkweise, durch das Mindset, verändern. Das ist eine Bestätigung für das, worum es mir geht. Denn konkret untersuche ich: Warum ist das Mindset der Menschen im Silicon Valley anders? Warum denken die an Chancen und wir an Risiken? Was können wir tun, um statt an Risiken an Chancen zu denken und in Neues zu investieren?

Wie lassen sich denn diese Erkenntnisse über unterschiedliche Mindsets konkret auf Ihr Forschungsthema ‚Digital Leadership‘ anwenden? Welche Methoden gibt es, um in Chancen zu Denken und als Führungskraft Veränderungen herbeizuführen?

Saboor Jamil: Ein weiteres Buch, welches ich mitgebracht habe und das sehr gut zu dieser Frage passt, beschäftigt sich mit dem Thema ‚Design Thinking‘. Es ergänzt Dwecks ‚Mindset‘ sowie ‚Das Silicon Valley Mindset‘ von Dr. Mario Herger, der darin beschreibt, wie das ganz explizite Mindset der Menschen im Silicon Valley ist und wieso ausgerechnet dort so viele Innovationen entstehen. Zudem vergleicht er darin die Situation im Silicon Valley konkret mit der in Deutschland. Das ‚Design Thinking Playbook‘, um das es mir jetzt geht, ist eine Ergänzung dieser Bücher, weil es auf dem Weg zum growth Mindset ein Stück weit das Silicon Mindset beherzigt. Wenn ich mich an diesem Mindset orientieren will, dann muss ich natürlich auch wissen, wie ich methodisch vorgehen kann. Und das Design Thinking Prinzip geht genau diese Richtung, denn es fragt: Wie kann man kreativ an Lösungen gelangen? Und ‚an Lösungen gelangen‘ bedeutet hier: Wie können neue Innovationen, Produkte und Geschäftsideen entstehen? Das, was bei uns als Stichwort Design Thinking noch nicht mal richtig angekommen ist, machen viele Unternehmen in Amerika ganz selbstverständlich. Da ich Professor Larry Leifer – der nicht nur Autor des Buchs, sondern auch Begründer des Themas ist –, in der d.school  der Stanford University selbst gesprochen habe und so von ihm lernen durfte, konnte ich feststellen, dass in diesem Kontext Kollaboration, Agilität, Experimentierfreude sowie Empathie eine besondere Rolle spielen. Das heißt: Wie können wir im Hinblick auf die Menschen, für die neue Produkte geschaffen werden, mit Hilfe des Begriffs ‚Empathie‘ innovative Lösungen schaffen, die einen maximalen Nutzen für eben diese Menschen haben. Design Thinking ist demnach eine besonders ergiebige Methode für Unternehmen in der digitalen Welt. Natürlich gibt es in Zeiten digitaler Transformation noch eine Reihe weiterer Methoden, die genauso erfolgreich bzw. ergänzend genutzt werden können, wie beispielsweise das Lego Serious Play, Leading Out Loud, OpenSpace, Hackathon, Daily Standup Meetings, BarCamps und Learning Journeys. Wichtig für all diese Methoden ist jedoch die Voraussetzung, dass Führungskräfte eine positive Einstellung gegenüber technischen Neuerungen bzw. innovativen Tools entwickeln. Nur auf diese Weise können sie erfolgreich ausgeführt und genutzt werden.

Das klingt, zugespitzt formuliert, als würden Innovationen im Silicon Valley allein durch eine weit verbreitete self fulfilling prophecy Einstellung gepaart mit Methoden wie die des Design Thinkings entstehen. Doch so ‚einfach‘ ist das sicherlich nicht. Der dortige Innovations-Rausch beziehungsweise die ‚Goldgräber-Stimmung‘, die Sie beschrieben haben, ist in Deutschland kaum vorstellbar. Wieso entsteht in den USA gefühlt alle zwei Tage ein neues Produkt, das geradezu die Welt verändert, während hier in Deutschland teils noch das Fax genutzt wird?

Saboor Jamil: Ein Hauptaspekt hierfür ist, dass die Amerikaner, sobald sie eine Idee haben, sagen: „Machen! Los geht’s, nicht lange darüber nachdenken.“ Sollten sie dann mit dieser Idee scheitern, ist das in Amerika kein Problem. Denn dort gilt: Wenn ich Fehler gemacht habe, kann ich daraus lernen. Auch in Bewerbungen werden Fehler positiv gesehen, solange erkannt wird, dass etwas getan wurde. Ganz anders als bei uns. Hier herrschen Ängste, die mit dem Machen von Fehlern, vom Scheitern, einhergehen – das macht einen gewaltigen Unterschied.

Des Weiteren betrifft das das Thema ‚Netzwerken‘. Das Netzwerken ist Teil der besonderen amerikanischen Kultur, auch abseits von Silicon Valley: An und außerhalb der Universität gibt es täglich sehr große Veranstaltungen, Panels oder Diskussionen, auf denen Experten zusammenkommen. Dazu gibt es ganz viele spezialisierte Labs, Venture Capital Investoren und Buisness Angels, die Menschen aus aller Welt empfangen und beraten und – im Hinblick auf neue Geschäftsideen und Technologien – auch investieren. Das haben wir hier weniger. Wir haben hier schon Treffen, Netzwerke und eine Kultur für Gründer, aber die Art und Weise der Intensität, wie sie dort herrscht, habe ich hier bei uns in den letzten Jahren leider nicht sehen können. Und das macht es natürlich aus: Sobald man zusammenkommt, gemeinsam neue Themen bespricht und Impulse mitnimmt, dann entstehen ganz große Themen und innovative Projekte.

„Die Unternehmen wollen lernen“:
Eine andere Kultur des Netzwerkens

Führt diese ausgeprägte Kultur des Netzwerkens schließlich zu einem engeren Zusammenschluss von Theorie und Praxis, zu einem Wissenstransfer, der Innovationen hervorruft? Beziehungsweise führt das dazu, dass neuste Forschung schneller innerhalb der Wirtschaft umgesetzt werden kann? Vieles, das hier in Deutschland erarbeitet wird, findet schließlich oftmals nicht den Weg hinaus in die Praxis… Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Saboor Jamil: Im Silicon Valley wird – wie angemerkt – jede Idee, jedes Vorhaben und jede neue Erkenntnis sehr ernst genommen. Es wird sofort dran gearbeitet und es werden Risiken eingegangen, wodurch natürlich auch Fehler gemacht werden. Diese Fehler werden in den USA, wie bereits erwähnt, allerdings als Chance und damit als Möglichkeit gesehen. Hier in Deutschland fehlt es generell an Netzwerken zwischen Unternehmen und Wissenschaft und damit auch an Verbindungen und Kooperationen, die das zulassen. Gleichzeitig fehlen auf beiden Seiten entsprechende Investments. Die Stanford University hat beispielsweise mit vielen Unternehmen kooperiert und die eigene Forschung, Lehre und damit Theorie und Praxis miteinander verknüpft. Dort kommen Menschen aus der Wirtschaft in die Universität und gehen umgekehrt von der Wissenschaft in die Praxis. Und zwar im Rahmen von tatsächlich geeigneten, sinnvollen und aktuellen Projekten. Die Projektbasis dort ist also sehr hoch. Das ist bei uns ein Stück weit schwieriger: Wenn wir uns fragen, wie viele Unternehmen in Universitäten in Deutschland oder auch speziell Norddeutschland Geld investieren beziehungsweise Budgets für Forschung bereitstellen, dann ist das im Vergleich zu den amerikanischen Verhältnissen doch sehr gering. Der Wille, besser auf einer langfristigen Ebene zusammenzuarbeiten, muss schließlich da sein und eben daran hakt es oft: An der Bereitschaft, gegenseitig aufeinander zuzugehen.

Dementsprechend wäre die Kooperation zwischen Stanford und den ansässigen Unternehmen eine der Triebfedern für Innovation im Silicon Valley, oder?

Saboor Jamil: Ja, das würde ich tatsächlich sagen. Es gibt ganz viele Punkte, aber einer dieser Punkte ist: Die Unternehmen wollen lernen. Lernen geschieht auf genau dieser Basis. Dort wird sich in Unternehmen gesagt: Okay, ich mache oder organisiere ein Forschungsprojekt und dieses Projekt bringt uns neue Erkenntnisse. Davon haben Studierende etwas, davon hat die Universität etwas, unsere Gesellschaft hat etwas davon, aber insbesondere wir, als Unternehmen, gewinnen dadurch.

Chancen erkennen und wahrnehmen:
Von der traditionellen zur digitalen Führung

Gehen wir näher auf Führungsaspekte eines Digital Leaders in diesem Zusammenhang ein: Würde das bedeuten, dass eine Führungskraft mit einem womöglich konservativen fixed Mindset solchen Kooperationen, die schließlich scheitern könnten, eher negativ gegenüberstehen würde? Ließe sich die ‚klassische‘ Führung damit durch eine geringere Risikobereitschaft vom Digital Leadership differenzieren? 

Saboor Jamil: Richtig, es geht um Befürchtungen und Ängste. Wenn wir in universitäre Projekte als Unternehmen investieren, gilt das Stichwort der Neutralität. Wissenschaft muss ja generell neutral sein, aber dann kann es sein, dass eine Firma wie Google in eine Universität investiert, wodurch in der öffentlichen Wahrnehmung die Neutralität schwindet. Das wären beispielsweise Ängste und Befürchtungen. Man kann das jedoch auch wie an der Stanford University betrachten und bereits über eine Art Verfahren verfügen, welches das Thema Neutralität beachtet. Und nun zu der Frage: Ja, das hat schon etwas mit der Einstellung und der Kultur des Verhaltens im Kontext der digitalen Führung und der konservativen Führung zu tun.

Was wären denn konkrete Unterschiede zwischen digitaler und konservativer Führung?

Saboor Jamil: Ich zähle einfach mal ein paar auf, die aus meiner Sicht entscheidend sind. Zunächst geht es um die unterschiedlichen Mindsets. Dazu ist digitale Führung an die Anforderung der Digitalisierung angepasst. Hierin liegt das Besondere, das sich von der Führung im klassischen oder konservativen Sinn unterscheidet. Der Fokus auf Technologien und Digitales ist bei der digitalen Führung auf jeden Fall vorhanden und zudem auch vordergründig. Bei digitaler Führung gibt es keine Skepsis, was digitale Neueinführung anbelangt. Man nutzt die Digitalisierung und sieht darin eine Chance. Eine Übertragung dieser Haltung auf traditionelle bzw. konservative Führung zeigt dahingegen, dass viele Betriebe oder auch Betriebskulturen noch nicht reif sind für diese Art des Denkens. Es gibt also unreife Unternehmenskulturen, die noch viel Nachholbedarf haben.

Die Führungsstile der Menschen sind eher traditionell. Das bedeutet, dass die Bereitschaft Führungsstile und Mindsets zu verändern, bei uns durchaus weniger gegeben ist. Dazu kommt, dass sich innerhalb der traditionellen bzw. der konservativen Führung Menschen sehr stark auf die persönliche Kommunikation verlassen. Kommunikation sieht in der digitalen Welt jedoch ganz anders aus, da wir heute von hybriden bzw. virtuellen Teams in digital vernetzten Arbeitsumgebungen ausgehen. Zugleich gewinnen in der digitalen Zeit Themen wie Cloud Computing, Virtuell Reality, Künstliche Intelligenz oder Co-Kreation immer mehr an Bedeutung. Daher ist es als Digital Leader wichtig, die Leistungen der Mitarbeitenden anzuerkennen und ihnen trotz virtueller Zusammenarbeit Feedback zu geben.

Ein weiterer Hauptaspekt ist die Veränderung insgesamt: Während traditionelle Führung sehr stark auf  Effizienz und Optimierung blickt, also darauf, was wir verbessern können, setzt die digitale Welt und damit die digitale Führung immer auf  Wandel und Wachstum – sie setzt immer auf Innovationen. Zwar ist Optimierung nach wie vor wichtig, dennoch steht der Wachstumsaspekt im Vordergrund. Die Frage lautet: Wie können wir sehr schnell stark wachsen.

Dazu gehört auch das Fehler machen: In der traditionell konservativen Führung waren Fehler ein Problem und das nicht einhalten von Regeln wurde sanktioniert etc. Aber in der digitalen Führung betrachtet man Fehler positiv. Wie gesagt, kann man daraus lernen und das verwächst dann. Auch in Bezug auf Entscheidungen bestehen Unterschiede. Früher waren diese sehr hierarchisch, denn konservative Führung ist hierarchisch gegliedert wie orientiert. Im Kontext des Digital Leadership ist es aber so, dass Prozesse beziehungsweise Entscheidungen, zum Beispiel in Bezug aufs Projekt, nicht hierarchisch ablaufen: Mitarbeiter werden bevollmächtigt hinsichtlich kurzfristig veränderter Situationen selbst Entscheidungen treffen zu dürfen.

Als letzter Punkt wäre die Zielsetzung wichtig. In der Vergangenheit wurde eine Vision definiert, aus dieser Vision wurden Zielen abgeleitet, um darauf basierende Strategien zur Vorgehensweise zu bestimmen. Der konservative Führungsstil verlässt sich weiterhin auf diese Festsetzung, jedoch muss man aufgrund der enormen Geschwindigkeit des digitalen Wandels in der heutigen Welt in der Lage sein, Strategien auch mal kurzfristig stark zu verändern und regelrecht umzuwerfen. Digital Leadership passiert nämlich im Kontext der VUCA Welt.

Growth Mindset: Zur Führung gehört eine weltoffene Form des Denkens und ein Überblick der Veränderungen

Veränderungen sehen und verstehen:
Führen in einer Welt der Volatilität und Ambiguität

Könnten Sie uns den Begriff der VUCA-Welt erläutern?

Saboor Jamil: VUCA steht für „volatility“ (ständige Veränderungen), „uncertainty“ (abnehmende Vorhersehbarkeit), „complexity“ (schwer verständliche Probleme und Auswirkungen) und „ambiguity“ (vielfältige Alternativen). Eine Welt also, die nicht verlässlich ist, sondern von volatilen Märkten geprägt ist. VUCA ist eine schwankende Welt, die dadurch unsicher wird, dass man keine planbaren, verlässlichen Strategien mehr haben kann, weil sich ständig etwas entwickelt: Es entstehen neue Technologien, die eine Branche total verändern können, woraus Unsicherheit resultiert. Durch diese Unsicherheit, Volatilität und neue Technologien kommt es auch zu einer hohen Komplexität, die man nicht versteht. Hinzu kommt die Ambiguität, das heißt, es gibt nicht nur die eine Lösung, sondern viele verschiedene. Die VUCA-Welt ist hinsichtlich von Führungskräften nochmal ein ganz bedeutender Punkt, da sie sich in dieser Welt zurechtfinden müssen.

Statt wie in der Vergangenheit, wo wir eine strategische Planung von vier Jahren hatten und darauf bauten, kann eine neue Innovation eine ganze Branche ganz schnell verändern. Ein Beispiel hierfür wäre airbnb – dieses Unternehmen hat die Tourismus-Branche komplett verändert. Daraus resultiert die Frage: Was muss ich tun, um existenzfähig zu sein? Um zu bestehen? Normalerweise haben Unternehmen das Ziel, ihren Gewinn zu maximieren, den Umsatz zu maximieren und so zu wachsen. Aber viele Unternehmen, die durch neue Technologien konfrontiert werden, befassen sich erstmal damit, wie sie überhaupt bestehen können.

Das klingt nach einer Frage der Resilienz. Die von Ihnen beschriebene Form der permanenten Veränderung im Kontext digitaler Transformation lässt sich ja auch durch Disruption beschreiben: Also Innovationen, durch die wir Altes teils abschaffen, um Neues aufzubauen und zu entwickeln. Ergibt sich daraus nicht zwangsläufig die Frage danach, wie wir widerstandsfähig bleiben können?

Saboor Jamil: Ganz genau. In der VUCA-Welt, in der auch Resilienz eine Rolle spielt, gilt es für Führungskräfte einerseits zu überlegen, welche Methoden kann ich nutzen, um Volatilität und Unsicherheit minimal zu halten und andererseits darum, gleichzeitig stets antworten zu können. Die VUCA Umwelt verlangt nämlich ständige Anpassungen: Wenn es um Entscheidungen in Bezug auf Technologien geht, sind diese im Zuge der digitalen Transformation mit dem Ziel einzusetzen, dass unter Berücksichtigung des Verwendungspotenzials dieser Technologien die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesteigert und optimaler Weise das Geschäftsrisiko minimiert wird. Damit traditionsreiche Unternehmen in der VUCA Umwelt weiterhin profitabel wirtschaften können, erfordern die neuen Marktbedingungen, dass vorzugsweise die Führungskräfte, aber auch Teams innerhalb von Organisationen sich besser vernetzen, ihr Wissen teilen, offen und positiv gegenüber Neuem eingestellt sind, aber auch in Entscheidungsprozessen involviert sowie flexibel schnell reagieren können. Der Weg hin zu Agilität und Anpassungsfähigkeit bedeutet zugleich auch mehr gegenseitiges Vertrauen als Basis für den Unternehmenserfolg. Folglich ist ein Mindset-Shift, also ein Umdenken, sehr wegweisend.

Insgesamt bedeutet das auch in Bewegung zu bleiben – eben das ist das Thema ‚Digital Leadership‘. Digital Leadership befasst sich genau damit: Was passiert im Zuge der digitalen Transformation? Was passiert in der Welt und was passiert in der eigenen Organisation? Wie verändern sich einerseits Verhaltens-Prozesse aus der Perspektive der eigenen Organisation, aber andererseits auch Prozesse aus Sicht der Märkte? Wie verändern sich Kunden, was bedeuten Kundenverhalten und -entscheidungen, wie sind Kaufentscheidungswege und was macht die aktuelle Wettbewerbssituation aus?

Wir werden durchaus immer wieder mit Situationen konfrontiert – privat oder geschäftlich –, für die wir nicht immer sofort eine passende Lösung haben. Das muss einem Digital Leader bewusst sein: Er stellt sich die Frage, wie wir durch unser Verhalten ein Stück weit prognostisch Sicherheit schaffen können, um auf mögliche Themen, die uns dann betreffen, geeignet und gut zu antworten. Wichtig ist, gerade als Digital Leader in Zeiten der digitalen Transformation, die sich auch durch das Thema ‚New Work‘ definieren, hinsichtlich der Resilienz passende Antworten für einen selbst und für die Beschäftigen definiert zu haben. Hier geht es auch um Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten: Stichwort Work-Life-Balance. Gerade in turbulenten Zeiten – bzw. in VUCA Zeiten –, in denen Beschäftigte auch Ängste haben, ist die Fürsorgepflicht als Digital Leader sehr wichtig.

Der Mensch steht im Mittelpunkt:
Digital Leadership bedeutet Orientierung

Wenn man zum ersten Mal den Begriff ‚Digital Leadership‘ hört, dann denkt man womöglich vor allem an smarte Tools wie Trello, Slack oder Google Business – und damit an kollaborierendes Arbeiten. Also Wahrzeichen des digitalen Arbeitens. Aber Sie erzählen gerade, dass Digital Leadership eher eine mentale Perspektive ist und dadurch die Annahme einer Rolle, die es so nicht mehr gibt, die wir verloren haben in einer Welt, in der stabilisierende Vorbilder rar geworden sind. Damit scheint der Begriff nicht nur sehr analog, sondern auch besonders menschlich aufgeladen.

Saboor Jamil: Richtig. Die Definitionen des Digital Leaderships gehen durchaus sehr weit auseinander. Meine Forschung befasst sich vorrangig damit, dass durch die Steigerung von Komplexität und aufgrund von neuen Technologien insbesondere der Mensch an und für sich betroffen ist. Digital Leadership ist genau das: Die Führungskraft konzentriert sich darauf, wie sie selbst resilient sein kann und auf diese Weise sich, aber auch die eigenen Mitarbeitenden schützt. Das heißt, trotz des digitalen Ansatzes in einer digitalen Welt steht der Mensch im Vordergrund. Erst dann, wenn wir funktionieren können, die Führungskraft funktioniert, die Mitarbeitenden motiviert werden und wenn wir verstanden haben, dass das immens wichtig ist, erst dann können andere Sachen wie beispielsweise der Erwerb neuer Technologien ermöglicht werden. In Bezug auf Technologien ist es nicht nur wichtig, geeignete digitale Instrumente zu identifizieren und zu implementieren, sondern diese auch angemessen zu bedienen. Wenn die Mitarbeitenden den Wert oder das Nutzungspotenzial einer Technologie gar nicht kennen oder nicht zur Verfügung haben, auch nicht für ihren eigenen Arbeitsplatz, dann funktioniert Digital Leadership nicht. Deswegen ist sie schon eine sehr auf den Menschen fokussierte Art der Führung, die allerdings mit digitalen Kompetenzen eng verzahnt ist.

Um das nachzuvollziehen und ein wenig zusammenzufassen: Wenn ich als Digital Leader mein Team anführe und dabei jegliche Ängste nehme, indem ich Veränderungen im Blick behalte und eine gemeinsame und überzeugende Vision kommuniziere, erst dann ist für mich als Führungskraft der Moment gekommen, in dem ich mich auf das Digitale konzentriere und sagen kann: „Weg jetzt mit dem Druckerpapier, wir nutzen von nun an digitale Tools, die uns an unser gemeinsames Ziel bringen!“ Ist das so richtig?

Saboor Jamil: Absolut. Der Mensch sollte da besonders fokussiert werden. Gleichzeitig müssen wir den Mitarbeitenden Orientierung verschaffen und auf deren Expertise vertrauen. Wenn wir im Team kein gemeinsames Verständnis darüber haben, was langfristige Ziele sind, was früher oft der Fall, wodurch die Chancen neuer Methoden und digitaler Maßnahmen nicht eingeschätzt werden konnten, dann resultiert daraus statt Motivation nur Demotivation. Das bedeutet, dass ich meinen Mitarbeitenden darlegen muss, dass zum Beispiel eine neue Software oder ein Smartphone, die für die Nutzung implementiert werden, uns nur erfolgreich machen kann. Dies bedeutet wieder eine Veränderung des Mindsets. Es gilt abermals: Bevor wir diese Technologien kaufen, müssen wir die Bereitschaft zur Anwendung besitzen. Anders geht es nicht.

Damit wäre Digital Leadership auch immer das Angebot neuer, orientierungsschaffender Lösungen in einer Welt voller Veränderungen?

Saboor Jamil: Ja, denn Digital Leadership bedeutet auch, mit den Mitarbeitenden ganz klar über die Notwendigkeit digitaler Veränderungen im Detail zu sprechen, sie zu sensibilisieren, zu motivieren und ihnen Sicherheit wie insbesondere Vertrauen zu geben. Als Digital Leader antworte ich mit geeigneten Maßnahmen auf eine komplexe Welt oder Wirtschaft. Sobald ich auf diese Weise antworte, reduziere ich die Komplexität unter Beachtung der Chancen im globalen Wettbewerbsmarkt. Dabei ist es außerdem wichtig, Zusammenarbeit zu fördern und meinen Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich weiterzuentwickeln. Denn nur so lässt sich das hohe Tempo an Veränderungen bewältigen. Als Digital Leader verhalte ich mich als Vorbild, lebe Werte vor, sehe Optionen, die Vision und gebe diese inspirierend an mein Team und meine Mitarbeitenden weiter. Gleichzeitig sensibilisiere ich sie für Veränderungen des digitalen Wandels, die ich als Leader nicht nur verstehen, sondern auch mit Methoden der strategischen Vorausschau beobachten muss. Zudem erkenne ich als Digital Leader die Vorteile der Digitalisierung und beginne umzudenken: Ich schaffe geeignete Lösungen für anstehende Herausforderungen der digitalen Transformation, hinterfrage bestehende Führungsansätze und entwickle ein neues Mindset, wodurch ich eine besondere Rolle in der digitalen Kultur einnehme.

Erwähnte Literatur:

Dweck, Carol S. „Mindset: The new psychology of success (Updated edition).“ (2016).

Herger, Mario „Das Silicon Valley Mindset.“ (2016)

Lewrick, Michael, Patrick Link, und Larry Leifer, eds. „Das Design Thinking Playbook: mit traditionellen, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren.“ (2018).

Saboor Jamil

Saboor Jamil forscht an der HAW Hamburg gemeinsam mit Prof. Dr. Jens-Eric von Düsterlho an den Herausforderungen der digitalen Transformation für Führungskräfte. Seine Expertise dreht sich insbesondere darum, wie sich diese schnell, effizient aber auch nachhaltig bewältigen lassen können. Um Theorie und Praxis gewinnbringend zu verbinden, arbeitet er neben seiner Forschungstätigkeit noch als Berater und Coach für diverse Unternehmen.

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